Engagiert. Konsequent. Nachhaltig.

Nr. 14 | Dezember 2018

Was können wir von Powerteams lernen?

Inhalt

Einführung von

HSE-Software

Aus EcoWebDesk

wird Quentic

Neu im Team

Erfolgsgarant Innovations­managementprozess

Erfolgsfaktoren bei der Entscheidungsfindung

Wer den ersten Schritt

nicht tut

geelhaarconsulting GmbH

Casinoplatz 2

3011 Bern

Telefon +41 31 381 01 74

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«Man lernt von aussen nach innen,

 von innen nach aussen bildet man sich.»

– Ernst Freiherr von Feuchtersleben –

Sehr geehrte Damen und Herren

Geschätzte Kundinnen und Kunden

Werte Partner

 

In den letzten 12 Monaten hat die geelhaarconsulting GmbH zahlreiche komplexe (digitale) Transformationsprojekte in der Privatwirtschaft und in grösseren Verwaltungseinheiten begleiten dürfen.

Dabei hat sich die Anwendung des «Outside-in»-

Denkens bewährt. Dieses orientiert sich konsequent an den Bedürfnissen des Kunden und der Entwicklung des Markts. Die zentralen Fragen, die eine Organisation sich stellen muss, sind also «Was will der Kunde?» und «Was geschieht auf dem Markt?». Dies bedeutet einen radikalen Perspektivenwechsel gegenüber dem geläufigen «Inside-out»-Denken, bei dem Fragen wie «Was wollen wir?» und «Was können wir?» im Vordergrund stehen. Der Wechsel der Blickrichtung stellt sicher, dass die im Umfeld der Organisation stattfindenden Veränderungen zu innovativen Denk- und Handlungsansätzen führen. Angesichts der raschen und oft tief greifenden Veränderungen, die mit der Digitalisierung einher­gehen, ist dies von wesentlicher strategischer Bedeutung.

 

Bei der Begleitung unserer Kunden in (digitalen) Transformationsprojekten haben wir oft erlebt, dass die Umsetzung in die Praxis keine exakte Wissenschaft ist: Trotz aller Planung und Organisation, trotz ausgeklügelter Verfahren und Methoden braucht es von allen Betei­ligten primär den Mut, als Team den ersten Schritt in die definierte Richtung zu tun. Denn wer den ersten Schritt nicht wagt, wird auch den zweiten und dritten Schritt nicht machen!

 

In diesem Sinn wünschen wir Ihnen für das neue Jahr den notwendigen Mut, anstehende Veränderungen anzu­packen. Gerne möchten wir uns bei dieser Gelegenheit für die Zusammenarbeit bedanken und wir freuen uns, Sie weiterhin im Sinn des «Outside-in» begleiten zu dürfen.

 

Herzlich

Dr. Michel Geelhaar, Managing Partner

 

Christoph Heuer

Zürich, freischaffender Architekt und Cartoonist www.pul.ch

Dialog –

Wer den ersten Schritt nicht tut

 

Agile Arbeitsformen ermöglichen es, schneller und flexibler auf die Veränderungen eines dynamischen Umfelds einzugehen. Bestehende Organisationen agiler zu machen, ist aber oft nicht so einfach.

 

>> Problemstellung

Agilität lässt sich nicht verordnen. Vielmehr müssen Organisationen schrittweise lernen, agile Arbeits­formen anzuwenden. Eine wesentliche Herausforderung liegt dabei in den unterschiedlichen Voraussetzungen der einzelnen Organisationseinheiten bezüglich Aufgaben, Arbeitsweise, Kultur und Umfeld. Somit gilt es, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, welcher die Richtung für alle vorgibt.

 

>>  Lösung

Das Definieren eines Manifests hat sich bewährt, um einen Handlungsrahmen für das schnelle und flexible Eingehen auf Veränderungen zu schaffen. Es beschreibt, in welche Richtung der Fokus der Arbeitskultur gehen soll. Dazu werden mehrere Prinzipien festgelegt, welche eine Skala von Handlungsoptionen eröffnen, beispielsweise «Zusammenarbeit und Vernetzung haben Vorrang vor Prozessen und Regeln». Die offene Formulierung trägt dabei den unterschiedlichen «Kulturen» innerhalb einer Organisation Rechnung. Die Organisationsein­heiten leiten aus dem Manifest spezifische Ziele und Massnahmen für ihre Abteilungen ab.

 

>> Mehrwert

Das partizipative Erarbeiten der Prinzipien und die Umsetzung des Manifests machen das abstrakte Thema «Agilität» auch in etablierten Organisationen fassbar. Da jede Organisationseinheit innerhalb des gesteckten Handlungsrahmens die Grösse und die Art des ersten Schritts für sich definieren kann, werden Umsetzungshindernisse abgebaut. Gleichzeitig stellt die Orientierung am Manifest sicher, dass die Organisation als Ganzes sich in die vereinbarte Richtung bewegt.

Organisationsentwicklung –

Was können wir von Powerteams lernen?

 

Leistungsfähige Teams sind ein Schlüssel für den Erfolg jeder Organisation. Der Vergleich mit Powerteams in Sport, Wissenschaft und Kultur schärft den Blick für die eigenen Fähigkeiten und Defizite.

 

>> Problemstellung

Wir alle kennen sie, diese magischen Momente, in denen ein Team scheinbar mühelos zusammenarbeitet und voll auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet ist, in denen alle ihre individuellen Fähigkeiten einbringen und ihren Beitrag zum Erfolg leisten, in denen scheinbar Unmögliches möglich wird und das Team über sich hinauswächst. Auch im betrieblichen Alltag sind dies Ausnahmesituationen. Trotzdem lässt sich viel davon lernen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

>>  Lösung

Auf dem Achttausender, im Operationssaal oder in der Weltraumstation: Überall sind Leadership, gemein­same Ziele, Fachkompetenz und Vertrauen notwendig, damit aus Gruppen von Menschen Powerteams werden. Eigentlich logisch, würde man sagen. Im eigenen Team ist es aber manchmal schwieriger, zu erkennen, welche Eigenschaften gestärkt werden müssen, damit es produktiver werden und mit mehr Spass arbeiten

kann. Der Vergleich mit Powerteams aus anderen Disziplinen schärft den Blick für das Wesentliche und wirkt inspirierend.

 

>> Mehrwert

Die LP3-Methode bietet ein strukturiertes Vorgehen, damit sich Organisationen mit den Eigenschaften erfolgreicher Teams auseinandersetzen und daraus Hinweise für ihre eigene Weiterentwicklung gewinnen können. Wir haben auf dieser Basis ein abwechslungsreiches und spannendes Format für Kaderworkshops entwickelt und getestet. Probieren Sie es aus!

Innovation –

Erfolgsgarant Innovations­managementprozess

 

Der Kreativitätsforscher Edward de Bono hat es auf den Punkt gebracht: «Jeder Mensch ist von Gelegenheiten umgeben. Aber diese existieren erst, wenn er sie erkannt hat. Und er erkennt sie nur, wenn er nach ihnen sucht.»

 

>> Problemstellung

Das Management von Innovationen ist Teil der Umsetzung der Unternehmensstrategie und kann sich auf Produkte, Dienstleistungen, Fertigungsprozesse, Organi­sationsstrukturen, Managementprozesse etc. beziehen. Die effektive Suche nach «neuen Gelegenheiten» erfolgt nicht kreativ und chaotisch, sondern er­fordert ein geführtes, systematisches Vorgehen – nur so gelingt es, auch wirklich Neues zu finden!

 

>>  Lösung

In der Praxis hat sich ein mehrstufiger Innovations­managementprozess bewährt. Dabei werden als Erstes klar definierte Suchfelder abgesteckt. Anschliessend an diese Initialisierungphase werden möglichst viele Innovationsvorschläge generiert und in einem Ideenpool gesammelt. In einem dritten Schritt werden die Vorschläge mit einer kurzen Beschreibung dokumentiert und anhand von definierten Kriterien auf ihr Potenzial

hin bewertet. Ziel ist die Identifikation von 2 oder 3 trag­fähigen Projektideen. Diese werden in der Phase «Grobkonzept» verfeinert und deren Umsetzbarkeit

anhand von Chancen/Risiken konkretisiert.

 

>> Mehrwert

Der Innovationsmanagementprozess liefert spezifische Innovationssteckbriefe, die den Entscheidungsträgern als Grundlage für die entsprechenden Investitionsentscheide dienen. Er ermöglicht somit nicht nur eine zielgerichtete Suche nach Innovationspotenzialen, sondern sorgt auch für ein systematisches Vorgehen bis zu ihrer Umsetzung.

 

Erfolgsfaktoren bei der Entscheidungsfindung

Führungskräfte sind Entscheider. Allerdings treffen sie ihre Entscheidungen oft nicht allein, sondern in Gremien oder zusammen mit ihren Mitarbeitenden. Entsprechend lohnt es sich, zu überlegen, wie und warum Entscheide von den Beteiligten verstanden, mitgetragen und umgesetzt werden.

 

Dr. Michel Geelhaar ging dieser Frage in Interviews mit Entscheidungsträgerinnen
und -trägern aus Wirtschaft, Verwaltung und Politik nach. Seine Erkenntnisse: Die Entscheidungsfindung gliedert sich in vier Phasen. Für jede der Phasen können Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Und: Die frühen Phasen bestimmen massgeblich über den späteren Erfolg!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Erfolgsfaktoren bilden die Basis für ein Ausbildungsmodul für Entscheidungsträgerinnen und -träger. Dieses richtet sich insbesondere an

junge Verwaltungsräte und CEOs.

 

Bitte melden Sie sich, wenn Sie an der Ausbildung von Führungskräften Interesse
haben – wir halten Sie gerne auf dem Laufenden.

 

Einführung von HSE-Software

Ob Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit, Umweltschutz oder Nachhaltigkeit: Die meisten Aufgaben lassen sich heute nicht mehr mit einfachen Excel-Tools bewältigen. Deshalb nutzen nicht nur grössere Konzerne, sondern vermehrt auch KMU sogenannte HSE-Software. Die Wahl effizienterer Produkte fällt jedoch nie leicht. Unser Fachartikel in der Zeitschrift «Management und Qualität» gibt dazu eine Hilfestellung.

 

mehr dazu

Neuer Brand: Aus EcoWebDesk wird Quentic

Quentic – so heissen seit Mitte Oktober sowohl die Software EcoWebDesk wie auch ihr Hersteller, die Firma EcoIntense aus Berlin. Die neue Marke vollzieht den Wandel der Software von der Desktop­anwendung im Umweltschutz zu einer mobilen Applikation für Arbeitssicherheit, Nachhaltigkeit und Legal Compliance. Sie versinnbildlicht damit ihre rasante Entwicklung zu einer der führenden HSE- und CSR-Lösungen auf dem europäischen Markt. Als exklusiver Schweizer Vertriebspartner freuen wir uns über den neuen Aussenauftritt und das dynamische Wachstum.

Neu im Team

Im August durften wir Murielle Neuhaus bei uns im Team willkommen heissen. Sie studiert zurzeit an der ZHAW in Wädenswil. Als angehende Umweltingenieurin setzt sie sich vertieft mit Fragen der Nachhaltigkeit, insbesondere im Zusammenhang mit dem urbanen Raum, auseinander. Sie bringt einen kaufmännischen Abschluss mit und unterstützt uns neben der Projektarbeit in der Debitorenbuchhaltung sowie bei admini­s­trativen Tätigkeiten.